国内老牌煤炭企业将重振计划锁定在一个有争议的项目上。
夜幕低垂，在陕西榆林市区西南40多公里处的公路两侧，一面面印有“1号工程”和“决战2014”的标语旗在车灯照射下格外醒目。不远处，榆横煤化学工业区的兖矿集团煤制油项目现场灯火通明。
“我们力争在2015年5月前顺利投产产油。”兖矿未来能源公司党委书记苗素军指着不远处近6层楼高的气化炉对记者说。
为此，兖矿已等待了8年。2006年2月，兖矿榆林煤制油项目获得国家发改委路条，并和神华集团煤制油项目一同成为国家示范项目。但随后，由于相关政策变化及自身发展战略的犹豫彷徨，兖矿煤制油发展几欲搁浅。直到2014年9月23日，国家发改委正式发文核准了兖矿榆林100万吨/年煤制油项目。
但是，即便神华集团煤制油项目已实现盈利，煤制油较低的经济性仍然是舆论争论的焦点。在国务院发展研究中心企业所研究员周健奇看来，神华煤化工发展得好，凭借的不是煤制油来盈利，而是整合产业链。
但兖矿董事长张新文相信，“发展煤化工是正确战略”。
1号工程
煤制油项目是兖矿集团的“1号工程”，是兖矿的希望所在。
上世纪90年代中后期，兖矿进入快速发展期。彼时，包括神华在内的煤炭企业都视兖矿为标杆企业。即便煤炭黄金10年结束后，兖矿也能顺风顺水。
但从去年开始，兖矿的发展出现波折。2013年，兖矿境外子公司兖煤澳大利亚公司因汇率变动，亏损45.6亿元。同时，由于兖矿榆林项目几经停滞，财务成本几乎消耗了全部前期投资。兖矿营业收入也在煤炭行业排名中下降至第16位。
2013年7月，张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理。他们很快采取”瘦身”计划，仅总部机关，就从58个部门、1200多人，减少到15个部门、216人。
“煤炭价格持续下跌让形势变得更为严峻。”张新文说。按照他最初节流设想，2013年兖矿需要压缩成本50亿元，2014年再压缩50亿元，但仍无法扭转颓势，突破口必须尽快找到。
煤制油项目恰好能增强兖矿产业布局的互补性。当煤价低迷时，可通过煤制油产业链的延长对内部收益进行合理调节。于是，煤制油项目顺理成章地成为兖矿开源的首选。
兖矿也的确具有先天优势。1999年，兖矿合并了当时拥有煤化工黄埔军校之称的鲁南化肥厂。在此基础上，兖矿逐步研制出了拥有自有知识产权的四喷嘴对置式水煤浆气化技术。
此外，兖矿还从南非萨索尔公司邀请到了其首席工程师孙启文的加盟，历时数年之后，开发出了具有自主知识产权的高、低温费托合成技术。
煤制油项目还解决了兖矿旗下陕蒙煤矿资源的外送难题。“当初投资陕、蒙一带煤矿时，失策在于没有参股途经铁路线。”张新文表示，如果单靠汽车运输，兖矿在陕、蒙的煤矿没有任何优势。但借助煤制油项目，不仅契合国家能源安全战略，还能将这些煤炭资源就地转化，解决外送难题。
